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每一個行業都有個老大，而老二緊追其後，各領風騷，提起老大，我們通常只會想到老二，至於老三就算了吧！智慧手機的老大是蘋果，三星是老二，雖然三星的營業額贏過蘋果，但論起品牌及獲利，蘋果卻遠遠地將三星拋在後頭。

因此，論起行業排名不能光看誰的東西賣的多，誰的銷量比較好，還要比較誰的消費者認知度高。誰具有引領產業風潮的實力，誰的鐵桿粉絲多，誰就是大家公認的產業大金剛；誰能帶領產業朝向新的空白及時尚領域前進，誰就是眾人心目中的超級大英雄。

老三超越ing UA改寫遊戲規則

想要跨越老大及老二光環，真的非常不容易，HTC曾有絕佳的機會，但是目前卻希望渺茫。最近三星Galaxy Note 7因為電池爆炸造成停產，市值在一天之內蒸發了170億美元，使得華為、OPPO、VIVO這3、4、5名的中國手機有了蠶食三星市場占有率的大好時機，未來智慧手機的老二很有可能換人做做看。

依靠產業領先者的嚴重失誤三分天下，甚至將老大及老二擠下舞台榜，這樣的機會是可遇而不可求的，與其把「未來」寄望在對手的錯誤上面，倒不如憑藉自己堅強的實力來創造時勢。UA就是這麼一家公司。他們已經超越愛迪達(Adidas)，成為運動用品的第二品牌，目前這個後起之秀屢次向耐吉(Nike)叫陣，頗有急於取而代之的挑釁味道。來勢洶洶的UA是Under Armour的簡稱，隨著運動市場格局的轉變，未來人們提及AD（愛迪達）的可能性越來越少，大家更想看到的新聞可能是Nike與UA的品牌大戰。

想與市場霸主巨型金剛一較高下，除了必須要有強悍的戰鬥力之外，還要有靈活的品牌策略，因此在體型及技能尚不足與大金剛相抗衡時，小猴子不但不能主動挑戰龐大的競爭者，還要故意躲得遠遠的以免掃到颱風尾，等到有足夠分量時再來挑起爭端，眼下UA已經有意地入侵Nike的主力市場。

剛創業時的Under Armour是隻本分且低調的猴子，不過不是故意低調，而是沒有條件高調。創辦人普朗克(Kevin Plank)在1996年創立公司，當時他才23歲，沒有任何資源與人脈，有的只是一個不起眼的設計點子。由於缺乏資金挹注，普朗克在祖母的地下車庫進行產品開發，歷經18年的努力奮鬥，UA由專業緊身衣起家，一步步成長為全方位的運動用品公司，在2014年一舉超越德國大廠AD，成為僅次於Nike的第二大運動品牌。

普朗克原本是馬里蘭大學橄欖球隊長，他對每次運動完棉質運動衣因汗水黏在身上不舒服的感覺，一直想能不能有效解決這個問題，讓人們即使在天氣炎熱的酷暑運動也能保持乾爽呢？這個「痛點」變成普朗克的生意「甜蜜點」，既然找不到符合需求的運動衣，何不自己動手進行開發？於是他創辦Under Armour，並且耗費相當多的時間運用現有的纖維材料進行實驗，皇天不負苦心人，普朗克最終開發出一款名為HeatGear的運動衣，由吸汗滌綸紗線紡織而成的新產品，可以快速地將汗水及濕氣帶離皮膚表面，有助於保持身體的乾爽、舒適，HeatGear還有多項優點：質料輕柔、容易洗淨、不用熨燙，深受專業運動員的喜愛。

顧客痛點=商品亮點

由於定位於小眾市場，想要快速擴張事業並不簡單，UA創立的第一年總計賣出200多件運動衣，全年銷售達到1.7萬美元，雖然不是一筆大數目卻是個好的開始，初創公司第一年就小有進帳算是不錯的成績。這代表普朗克開發的新產品至少獲得先期採用者的認同，可以解決這個消費族群心中最大的痛點，只要在這個細分市場上堅持不懈的努力耕耘，就有機會成為特定市場的領先者。

打從創業初期開始，普朗克就不走主流市場，而是鎖定運動緊身衣的利基市場，使得UA技巧性地閃過Nike及AD的雷達掃描，有效避免來自市場大金剛的攻擊，讓公司在低調中慢慢成長到足以和Nike對抗的大猩猩。因為在運動緊身衣UA的市場占有率高達70％，在美國走進健身房十之八九的人都穿UA緊身衣，健身教練對於UA的青睞，形塑出UA專業的品牌形象。

找到消費者最重視的一級痛點，針對一級痛點開發新產品、新服務，徹底消除顧客的一級痛點，我們就有機會創造出暢銷商品，在特定的市場定位站穩腳步。

比UA晚一年創立的Netflix同樣是經由找到顧客痛點，才能找到市場有利的突破口。創辦人里德．哈斯廷斯(Reed Hastings)因為在BlockBuster租DVD逾期被罰款，於是成立新公司設計出顛覆傳統的出租服務，宣布免除逾期罰款的產業行規；此一嶄新措施成為Netix早期服務最大的賣點，該公司在20年後發展成為網路視頻(OTT)的龍頭老大，可見尋找一級痛點是市場小猴子的當務之急。

擁抱外部資源才是王道

一家偉大公司的誕生首要在於顧客洞察，並且從中尋求需求與痛點；然而這只不過是擁有一個好的開局，接著要聚焦精神，全力開發出獨特的產品及服務。經營的確存在著運氣的成分，但是缺少不想輸於任何人的勇氣與努力，就不可能成就卓越的商業模式，Netflix如此、UA如此，許許多多成功的商業故事皆如此。

普朗克在開發出HeatGear之後並沒有停止前進，他在隔年又開發出CoolGear及AllSeasonGear兩個系列產品，直到今日這三大系列仍然是UA的主力，持續為公司帶來豐厚的利潤。

2016年，UA成立滿20周年，其再次投入龐大資金設立製造及設計創新中心——UA Lighthouse。這個被員工暱稱為「燈塔」的創新基地，占地35,000平方英呎，提供集團設計師、開發人員及合作夥伴最尖端的空間與設備；其中3D列印是重點投資方向，基地擁有定製衣服和鞋子的3D人體掃描儀、3D快速原型機、步態分析系統、雷射切割機、試驗生產線。普朗克希望創新中心能夠更快、更好、更有效率地為運動員解決實際問題，可見UA不改初衷，鎖定顧客痛點的心從未改變。

UA以創新中心為產品發展的主軸，強力聯合Lectra、Bemis、Huntsman等業界領先機構建立起緊密的合作關係，共同推動產品和工藝技術的發展與創新。UA Lighthouse是普朗克推動本土化策略的基礎，他們在這裡從事新產品及新工藝的開發，然後轉移技術給各地的合作廠商進行大規模生產，藉此增進UA全球本土化設計及製造的能力。開放式創新將內外部一流的人力資源整合成一體，經由協同幫助UA開創新的產業遊戲規則，賦予運動世界無限的可能性。

打倒圍牆，擁抱外部資源是從事創新的王道，為了因應來自Nike及全球強大競爭者的挑戰，UA唯有不斷連結新一代的創新力量，才能早日發現產品及技術發展的新脈動，以及未來可能湧現的新市場。打開大門歡迎來自全球的創意精英，一起進行思想的相互激盪，經由奇思妙想的交融與整合，開發組織的靈感與活力得以大放異彩。

搶當運動產業的Facebook

從2011年開始，UA每年都會邀請具有創意的個人、團隊及新創公司，參加位於巴爾的摩總部的「Under Armour Future Show」。這是為期2天的創新大賽，來自世界各地的選手各顯神通，勝利者可以獲得5萬美元的獎金，還有贏得UA的投資機會，運用UA提供的豐沛資源實現自己的創意夢想。

首次在2011年Future Show得到冠軍的是單手拉鍊，由於裝有磁鐵因此人們只要單手就可以操作，如今這項技術被命名為UA MagZip，目前被應用於外套上面。比賽的重點是創新應用，並非只有高科技才能取得優勝；2015年的冠軍設計更加簡單，是一條看起來普通不起眼的健身褲，出人意料的是腰帶夾層，非常方便手機、鑰匙、零錢的隨身攜帶。

如果說Future Show是小打小鬧，那麼智能服裝對UA而言可是大吵大鬧。普朗克表示公司未來有2個大方向，首要就是鎖定金字塔頂端的智能運動服裝，其次，是一般消費者的健身大數據平台。「智能穿戴科技廠商」是UA的品牌新定位，展望未來，所有的產品線或多或少要能與智能科技融合成一體。

積極併購是UA的數位策略佈局，2013年，用1.5億美元買下MapMyFitness健身應用；2015年，投入4.75億美元收購卡路里計算MyFitnessPal健康服務平台，接著又以8,500萬美元將主力在歐洲市場的Endomondo健身社群收編旗下，普朗克希望能結合時尚與科技將UA打造成為「運動產業的Facebook」。

經營企業不是遊戲，首先要能掌握消費者痛點，開發解決問題的產品，再加上一點運氣，就有機會造就成功；然而，想要成為卓越的公司還要有靈活的品牌策略，痛點、產品、品牌、運氣四者相輔相成，百戰不殆。UA能夠如明星般的持續冉冉上升，普朗克帶領組織充分發揮運動員般的拚搏精神是不可忽視的成功要件，但是經營企業可不能完全靠蠻幹，運用巧勁進行精準的品牌定位是關鍵，如此方可在消費者心中建立起不可取代的地位。

工商時報【張佩芬╱台北報導】

配合政府政策，華信航空替代復興航空協助花蓮當地居民對外空中交通，從12月1日起明年2月15日止，以定期包機模式飛航台北－花蓮、台中－花蓮航線，且採用高成本的噴射客機飛行，但票價比照興航原採用螺旋槳客機的票價。

華信高階說明，以104人座的E190噴射客機執行花蓮飛航任務，較興航原使用的72人座的ATR螺旋槳客機多32座，因此興航原在台北－花蓮每日3班，華信以兩班替代，提供的總座位數與興航相當。

台中－花蓮航線和興航一樣提供每周3班，每周座位數增加96座，後續將比照其他國內線推出機加酒優惠行程。另就機型來說，噴射客機更加舒適、安全且便捷。

華信指出，自12月1日起，華信航空台北-花蓮每天早晚共飛2班、台中－花蓮每周3班、加上高雄-花蓮每天1班，每周共有24班次。為花蓮帶來更多的觀光客，促進花蓮的國際觀光旅遊。

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